品牌全球化的本质是用户全球化

2019年1月10日，世界权威市场调查机构欧睿国际公布2018年全球大型家用电器品牌零售量数据，海尔再次斩获榜首，这已经是海尔第10次蝉联全球大型家用电器品牌零售量NO.1。海尔也因此获颁欧睿国际首张“10连冠”证书。

海尔的10连冠不仅仅属于海尔，更是一个活的商业教科书、一个活的全球化成功样本，也用实际案例揭示了什么叫做神奇的“飞轮效应”，给中国企业的全球化带来重要启示。

自主创牌驱动“全球化飞轮”

在商业界，有一个著名的“飞轮理论”。简单来说，就是公司业务的正循环体系，各个业务模块之间会相互推动，就像是咬合的齿轮一样。整个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，特别是最开始非常困难。但每一圈的努力都不会白费，一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着飞速转动。

  海尔为何能取得10连冠？就是因为其自主创牌的全球化路线，驱动了一个神奇的“全球化飞轮”。因为坚持自主创牌，海尔直接面对全球的消费者，构建了全球研发、全球制造、全球营销的“全球化整合+本土化运作”体系。这个体系让研发、制造、营销等企业运作的核心环节距离全球各地的消费者更近，由此可以因地制宜，满足个性化的需求，创下了全球家电行业的最强品牌，让海尔获得了全球家电市场第一的份额。

  在这个“全球化飞轮”中，自主创牌是关键的战略驱动点。本质上，海尔的自主创牌建立起来的，是用户为中心的全球化，由此根据本地化的需求，整合全球资源。以研发为例，海尔的研发体系叫做“10+N”，“10”是遍布全球的10大研发平台，“N”是根据用户需求而变。在这种模式下，整个世界都变成了研发部，但是具体到某一市场，又能有针对性地实现量身定制的产品研发，以更好地满足当地用户需求。针对俄罗斯用户喜欢牛羊猪鱼肉分开存储的需求，海尔冰箱设计了四抽屉冷冻区，用灵活多变的“魔方空间”满足用户的需求，一举获得了俄罗地当地用户的青睐；针对法国消费者日常生活中存储大量新鲜果蔬食材的生活习惯，海尔冰箱设计大容积意式三门冰箱等等，满足全球不同地区用户的需求。

   海尔“全球化飞轮”带来的就是“Haier”牌在全球的品牌效应发酵。在全球160多个国家，我们可以找到“Haier”牌的踪迹，全球10个研发中心、24个工业园、108个制造基地，海尔真的如本土品牌一样将触角延伸到了全球10亿用户的生活中，真正打响了一个全球化的品牌。

产品全球化与品牌全球化的“辩证法”

相比海尔，很多家电厂商选择了贴牌代工、出口创汇，仅仅是产品全球化。这种全球化路线也形成了一个“全球化飞轮”，但比起海尔的品牌全球化形成的“全球化飞轮”来大有不同。贴牌生产只能根据外资企业的订单加工生产，制造往往在国内，研发的投入上也主要是为了和外资企业进行谈判的博弈，这使得贴牌厂商不了解全球各地的消费者，最终不得不降低成本，掉入价格战的泥淖。一些中国厂商为了过度追求低价，降低品质，不仅损害了自己的声誉，也给中国制造贴上了低价劣质的标签。

以泰国市场为例，GFK的数据显示，中国白电贴牌出口泰国的零售价格普遍偏低，平均售价不足300美元。相比起来，海尔的品牌全球化让其可以稳稳地占据中高端市场，赢得消费者的青睐。今年初，海尔在泰国市场发布的新品冰箱、空调、洗衣机在泰售价分别高达1299美元、2769美元、2718美元，是中国白电贴牌品牌平均售价的9倍之多。

两种全球化路线，也揭示着“慢就是快，难就是易”的朴素辩证法。贴牌创汇路线，一开始盯着的是全球份额，虽然短期内发展容易、进展迅速，但是不重视全球化的品牌，却为持续发展埋下了隐患，最终却失去了全球化的份额。反观海尔的自主创牌路线，只盯着用户、品牌，不盯着全球份额，夯实了全球化体系，更好地满足了全球用户的需求，开局虽难、虽慢，但是反而赢得了全球份额，实现了全球10连冠。